Reklameprodusenten AS - oppgave 12.3.8 side 266

A) Organisering av Reklameprodusenten AS
Det virker som Reklameprodusenten AS bør ha en linjeorganisasjon. Dette fordi de har kun tre avdelinger som har like stor autoritet, pluss at bedriften ikke har noen stabsfunksjon - som for eksempel personal- og økonomifunksjon.

Ved en linjeorganisasjon har Reklameprodusenten AS kun én leder å forholde seg til, nemlig Erlend Lyng. Dette er en fordel i og med at det dermed ikke kan oppstå kommunikasjonsproblemer - noe det kan i en organisasjonsplan med mange kommandolinjer. I tillegg kan vi i organisasjonsplanen her se en klar fordeling av ansvar og myndighet samt klare kommandolinjer, som sagt.

Dersom en linjeorganisasjon har mange kommunikasjonslinjer, noe en linjeorganisasjon pleier å ha, kan disse bli lange og tungvinte. En linjeorganisasjon har også store krav til innsikt hos de overordnede og det krever god samordning. Som vi kan se i Reklameprodusenten AS' organisasjonsplan, er det liten fleksibilitet pga de faste funksjonene.


B) Prosjektorganisering hos Reklameprodusenten AS
I oppgaven kommer det frem at bedriften de siste årene har satt fokus på "mer digitale produkter som produksjon og videreutvikling av Web-sider". Dette kan betraktes som et prosjekt, og man kan derfor sette opp en prosjektorganisering. Denne organiseringsmetoden er mest vanlig å bruke både ved innføring av ny teknologi so berører store deler av bedriften, men også i forbindelse med produktutvikling og produktlansering - som Reklameprodusenten AS gjør nettopp her.

Fordeler med denne organiseringen av bedriften er at den er fleksibel, effektiv og ikke minst kvalitetsbevisst siden man henter inn forskjellige spesialister fra ulike fagmiljø. Det er også sterkt fokus på sluttprodukt og resultatansvar. Ulemper derimot er den faktoren at det blir to ledere istedenfor én, ved en slik organisering. Siden bedriften både vil være en linjeorganisasjon (det grunnlaggende) og ha en prosjektorganisasjon (i perioder) samtidig, kan det skape konflikter mellom lederne dersom de stiller uforenelige krav. Selv omorganiseringen er en tidsbegrenset organisering, er det krevende å arbeide i stadig nye sammenhenger.

C) Arbeidsmiljøloven - §12: Trivselsparagrafen
For at daglig leder, Erlend Lyng, skal klare å legge til rette for et arbeidsmiljø so best mulig kan ivareta for "Trivselsparagrafen" - hvor både det psykiske og fysiske arbeidsmiljøet er med - er det viktig at han undersøker hva de ansatte setter pris på, og hva de kanskje er misfornøyde med. Medarbeidersamtaler eller spørreundersøkelser (anonyme om nødvendig) kan komme godt til rette her. Her kan alt fra hvilken temperatur kontorene skal være på, til blir du mobbet av medarbeidere spørres om. I tillegg må selvfølgelig bedriften føre et systematisk HMS-arbeid - noe som er pålagt alle norske bedrifter.


Reklameprodusenten AS vil ha motiverte ansatte dersom de gir rom for variasjon i arbeidet, noe de burde klare siden de har en prosjektorganisering. Dessuten setter ansatte en sikker arbeidsplass og gode lønnsvilkår og klare lønnsavtaler høyt, så ved å utfylle disse punktene kan Reklameprodusenten AS ha god samvittighet ovenfor sine ansatte. Sist men ikke minst er det viktig å gi de ansatte mulighet for kompetanseutvikling. Det å både oppdatere og videreutvikle sine ansatte er ikke bare positivt for hver enkelt ansatt, men også Reklameprodusenten AS som bedrift.
...........
Kilde: Næringsliv - Økonomi og ledelse, Dalefag 2008

Kompetanseutvikling hos Tine Meierier

I artikkelen "Jeg var ikke bevisst på kommunikasjon" (DN, 19.05.2008) stod det om Kristine Tauland, ansatt ved Tines hovedkontor i Oslo. Hun hadde gått lei jobben før hun "fikk ny giv på lederkurs" arrangert av Tine for interne deltakere.

Tines nye talentutviklingsprogram, Talenter i vekst, gikk ut på finne frem individuelle styrker og egenskaper hos hver ansatt og utvikle disse. Denne type kompetanseutvikling Tine arrangerte var virkelig vellykket for Kristin Tauland: Hun hadde egentlig lyst til å utvikle seg videre som økonom, da hun fant ut at hennes egentlige talent var innenfor mennesker (coachingutdannelse) - noe hun ikke hadde tenkt på en gang. Siden hun fikk hjelp til å finne ut av hvilke egenskaper/talenter hun hadde, fikk Tine mer ut av Kristine Taulund, og hun har også mer hun kan gi til Tine som ansatt. Slik er det en vinn/vinn situasjon: Tine får gode arbeidsressurser og Taulund føler hun gjør en god jobb samt trivselen på jobben har øket for henne.

Kompetanseutvikling kan man enkelt si er videreutvikling og oppdatering av kompetansen en medarbeider allerede har. Tine ville utvikle lederkompetansen til 16 ansatte. Dette var for å sikre seg gode medarbeidere som har interesse og oversikt over arbeidskultur og - miljø. Etter at Talenter i vekst var fullført, har ikke bare Tine 16 "nye" medarbeidere, men disse medarbeiderne har økt trivsel på jobb sammen med den nye/økte kunnskapen både om lederskap, men også om seg selv.
........
Kilder:
-Næringsliv - Økonomi og ledelse, Dalefag 2008
-DN, http://www.dn.no/karriere/article1400899.ece

Glogster

I forbindelse med kap. 12: Personalarbeid, lagde vi Glogster for å variere fra vanlig oppgave- og innleveringsmetode. Resultatet kan du se her.

Oppgave 11.2.9 - ledelse og lederansvar

Svar på oppgave 11.2.9 side 252, Økonomi og ledelse, Dalefag 2008:

Nedenfor ser du en illustrasjon av organisasjonskratet til Byggfasade AS.
Dette er en linje- og stabsorganisasjon som vi kan se ut i fra stabsfunksjonen økonomi-, regnskaps- og personal. En linje- og stabsorganisasjon skiller mellom de som er linje og de som er i staben. Det er forskjell mellom funksjonene som er i linje og de som er i stab. Forskjellen er at de som er at de som er i linje har klare kommandolinjer og myndighet over de som er under seg og kan derfor gi ordre. Dette kan ikke stabene. Stabene jobber litt ved siden av og har en spesiell funksjon innad i bedriften. Det er vanlig at staben gir råd og service.

Vi ser fort at organisasjonskartet til Byggfasade AS er hierarkisk bygd opp. Vi har øverst daglig leder og de to avdelingene anlegg og prosjektering under. Alle disse tre er ledere, hvor daglig leder selvfølgelig er øverst. Alle disse funksjonene tar ansvar gjennom arbeiderne for det resultatet som blir levert og dermed forsøker å nå bedriftens mål - enten de langsiktige eller kortsiktige. Dette avhenger av hvor mye lederen har ansvar for - i dette tilfellet om det er daglig leder eller lederne under han for anlegg og prosjektering.

Lederne i anlegg og prosjektering har som ansvar å rapportere til daglig leder. Det samme har stabsfunksjonen, økonomi, regnskap og personal. Siden de er en stab er de uavhengige av resten av bedriften - på godt og vondt - og rapporterer direkte til øverste leder. På godt og vondt mener jeg at det finnes både ulemper og fordeler med en linje- og stabsfunksjon. Ulemper er at det kan oppstå konflikter mellom linje og stab fordi linjen mener at staben ikke er en like stor "del" av bedriften og de ikke skjønner hva som foregår innad i bedriften. Et generelt eksempel kan være at produktutviklerne mener økonomistaben kun ser tall, og ikke hvordan forholdene virkelig er innad i bedriften. En annen vinkling er at stabsfunksjonen får for mye makt eller at de får ingen makt i det hele tatt. Fordeler med linje- og stabsorganisasjon er at det kan gi muligheter til å utvikle spesialkompetanse ved at linjelederne spesialiserer seg innenfor sin funksjon. I tillegg er det en fordel for bedriften å ha en stab, for den kan avlaste toppledelsen ved å gi råd.

For at en bedrift skal fungere er det mange sentrale oppgaver som må ivaretas. Her skiller vi mellom planlegging, organisering, gjennomføring og kontrollering. Alle disse trinnene må bedriften gjennom og det er lederen som har ansvaret for dette. Men hvem er lederne? Det finnes flere forskjellige ledere i en bedrift. Her skiller vi mellom toppledelsen, mellomledere og operative ledere.

Toppledelsen har ansvaret for målene og strategiene til Byggfasade AS. I tillegg er de bedriftens ansikt utad (med tanke på medier). Men ikke bare driver toppledelsen med oppgaver på høyeste nivå, men også bedriftens indre liv. Dette er viktig for at bedriften som helhet skal fungere. I Byggfaseade AS er daglig leder en del av toppledelsen. Mellomlederne er avdelingslederne. I Byggfasade AS er mellomledere de to lederne for Anlegg og Prosjektering. Disse to har som ansvar å sikre at bedriften har de rette ressursene i riktig mengde til rett tid oig rett sted. De operative lederne er som ved både hoved- og støtteaktivitetene styrer den daglige driften. I Byggfasade AS sin sitasjon (siden de er handelsbedrift) har de operative lederne direkte kontakt med kundene. Dette er de 10 arbeidslderne under Anleggsavdelingen.

Dersom beskjeder blir missforstått eller ikke kommer frem til den som skal ha dem, vil det oppstå problemer innad i bedriften: Viktige oppgaver kan ikke blir utført eller de kan bli utført på feil måte. Grunner til dette kan være at det rett og slett er for mange ledd/linjer i organisasjonen. Dårlig kommunikasjon tyder på først og fremst dårlig toppledelse som har som oppgave å få bedriften til å fungere som en helhet. Dersom det er en person som har vanskelig for å utføre sin jobb, for eksempel lederen for Anleggsavdelingen, må tiltak iverksettes. Dersom Anleggslederen sliter med å få de ansatte til å vise særlig innsatsvilje, må Anleggslederen finne ut hvordan dette problemet kan løses. Anleggslederen kan gå til sin sjef, daglig leder, og sammen kan toppledelsen utarbeide en løsning.

En løsning kan være å iverksette tiltak som forbedrer arbeidsmiljøet. I tillegg kan bedriften investere i å eventuelt omskolere/kurse sine ansatte. Slik kan de ansatte få bedre kunnskap om det de driver med, og kan dermed mulig få en større glede av arbeidet. Men å ha et godt arbeids miljø mener jeg er viktigst. Å ikke trives i sin jobb kan medføre at effektiviteten og kvaliteten på produksjonen reduseres. Å ha et dårlig arbeidsmiljø går på lang sikt ut over det psykiske og kan i verste fall føre til sykemelding eller oppsigelse.


Å være leder kan være en utfordring med tanke på hvordan man skal oppføre seg og behandle sine ansatte. Her skiller vi mellom tre forskjellige typer ledere. Disse er diktatoren, la-skure-lederen og demokraten. Å være en diktator kan være en fordel i bedrifter som går gjennom kriser og har har behov for raske avgjørelser. En diktator tar de fleste beslutningene selv. Dette kan selvfølgelig føre til lav motivasjon hos de ansatte og videre føre til utilfredshet og yter mindre. La-skure-lederen er det motsatte av diktatoren: Den overlater alt til de ansatte og griper kun inn hvis noe er galt. Dette kan virke positivt ovenfor de ansatte ved at de får motivasjon og brukt sin kreativitet, men i situasjoner som krever raske valg kan den føre bedriften inn i en katastrofe. Demokraten motiverer de ansatte og er ikke spesielt autoritær, men behandler de ansatte med respekt og driver med oppmuntring. Ved at arbeiderne blir stimulert til selvstendighet, virkelys og ansvarsfølelse er noen positive ting som følger med ved at lederen er demokratisk. Det går også an å være en blanding av disse selvfølgelig.

Dersom det oppstår problemer innad i bedriften som nevnt ovenfor, er det viktig at daglig leder tar tak og prøver å vende om situasjonen. Derfor er la-skure-lederen lite nyttig i denne situasjonen siden den har en tendens til å ikke gjøre noe, men tenke at "det order seg til slutt". I tillegg vil det ikke lønne seg å være alt for diktatorisk i og med at det kan øke frustrasjonen hos medarbeiderne og dermed øke problemet. Heller ikke demokraten, som ikke er spesielt autoritær - noe som man trenger ved løsing av problemer. Men en blanding av diktatorene og demokraten kan være løsningen - eller en streng demokrat/mild diktator kan vi kanskje kalle det.

..........
Kilde: Næringsliv - Økonomi og ledelse, Dalefag 2008

Organisasjonsplan + Statoil ASA

Det internasjonale energiselskapet, innen olje- og gassvirksomhet, Statoil ASA, er et av verdens største operatør til havs og har virksomhet i ca 40 land med 30 000 ansatte.

Statoil ASA har som alle andre bedrifter en organisasjonsplan. Organisasjonsplanen, også kalt organisasjonskart, er oversiktlig plan som viser inndelingen i avdelingene. Den viser hvem som styrer over hvilke enheter, og hvem som har mest makt i bedriften. Ved å ha en oversikt over dette kan sikre bedriften i å utnytte sine materielle og menneskelige ressurser på en best mulig måte for å nå sine mål. Med en oversiklig plan er det lettere å etablere samspill som er effektivt for bedriften totalt sett, og også mellom de ulike aktivitetene. Slik ser Statoil ASAs organisasjonsplan ut:

Illustrasjon: http://www.statoil.com/no/about/CorporateGovernance/GoverningBodies/OrgChart/Pages/default.aspx

Statoil ASAs organisasjonsplan viser hvordan den faste strukturen regulerer arbeid og samarbeid innad i bedriften, samt ansvar og hvordan de forholder seg til myndighetene. Vi kan se på organisasjonsplanen ovenfor at den består av bokser og kommandolinjer (linjene som holder boksene sammen). Det finnes forskjellige typer organisasjonsplaner ut i fra hvordan de er bygd opp. Statoil sin er av typen linje- og stabsorganisasjon. En linje- og stabsorganisasjon skiller mellom de som er linje og de som er i staben. Forskjellen er at de som er at de som er i linje har klare kommandolinjer og myndighet over de so mer under seg og kan derfor gi ordre. Dette kan ikke stabene. Stabene jobber litt ved siden av og har en spesiell funksjon innad i bedriften. Det er vanlig at staben gir råd og service.

Vi kan se på organisasjonsplanen at Statoil ASA er hierarkisk og har derfor selvfølgelig Konsernsjefen øverst. Videre har han en Konsernkommunikasjon ved sin side. Under konsernsjefen er det seks forretningsområder. Hver av de seks forretningsområdene har en konserndirektør som rapporterer til konsernsjefen. Utenfor disse seks er det to stabs- og støttefunksjoner som rapporterer direkte til konsernsjefen. Disse er Konsernstaber & Tjenester og Økonomi & Finans.

Det er både ulemper og fordeler med å velge en linje- og stabsorganisasjon. Ulemper er at det kan oppstå konflikter mellom linje og stab fordi linjen mener at staben ikke er en like stor "del" av bedriften og de ikke skjønner hva som foregår innad i bedriften. Et generelt eksempel kan være at produktutviklerne mener økonomistaben kun ser tall, og ikke hvordan forholdene virkelig er innad i bedriften. En annen vinkling er at stabsfunksjonen får for mye makt eller at de får ingen makt i det hele tatt. Fordeler med linje- og stabsorganisasjon er at det kan gi muligheter til å utvikle spesialkompetanse ved at linjelederne spesialiserer seg innenfor sin funksjon. I tillegg er det en fordel for bedriften å ha en stab, for den kan avlaste toppledelsen ved å gi råd.

Kilde: http://www.statoil.com/no/about/corporategovernance/governingbodies/orgchart/pages/default.aspx
Næringsliv - Økonomi og ledelse, Dalefag 2008

Aksjeutviklingen til Statoil ASA - 9.nov-14.des 09

Statoil ASA er et internasjonalt energiselskap innen olje- og gassvirksomhet. De er verdens største operatør til havns og har virksomhet i ca 40 land med 30 000 ansatte.

Statoil ASA er et børsnotert selskap, et allmenn aksjeselskap, deri fra ASA, og jeg har siden 9. november og frem til 14. desember fulgt med på aksjeutviklingen til dette selskapet.

Som sagt er Statoil ASA et stort selskap, og det er hverdag mye aktivitet i deres aksjeutvikling. I hele 2009 var det folk som handlet aksjer hver dag fra selskapet, noe som er vanlig i de største selskapene. Statoil ASA har en veldig jevn utvikling og det er derfor ikke fult så risikofylt å investere i dette selskapet.

Per 9. november hadde Statoils aksjer en verdi på kr 141,90 pr aksje. Denne verdien hadde 14. desember steget til kr 142,40. Utviklingen har vært liten dersom man ser helhetlig mellom disse to datoene, men dersom man ser for eksempel fra uke til uke eller fra dag til dag, ser man at det er mye aktivitet med kjøp og salg. Og det blir litt mer "spennende" når vi ser på forskjellen mellom høyeste og laveste kurs: (146,80-139,00=7,8 kr) noe som utgjør (141,90*7,8/100=11,0682) ca 11 % økning f.o.m. jeg begynte å følge med på aksjen, 9. nov, til aksjeprisen var på sitt høyeste, 23. nov. Under hele perioden økte aksjeverdien med (142,60-140,50=) 2,1 kr, noe som utgjør (140,40*2,1/100=2,9484) en øking på 2,9 % av Statoil sine aksjeverdier.

Det kan være mange grunner til at Statoil ASA har hatt svingninger på børsen.
Datoene 13.,17. og 19. november og 10. og 14. desember kom Statoil ASA ut med pressemeldinger om kjøp og salg og nye avtaler, og spesielt etter disse datoene har det skjedd tydelige endringer i aksjekursene deres. Dette er fordi aksjeinvestering handler i stor grad om psykologi og spekulasjoner, og nye børsmeldinger om hvordan det går det selskapet er derfor veldig aktuelt når man skal vurdere hvor og når det er lurt å investere.

Den høyeste kursen i perioden var på kr 146,80 etter en intradag. Etter dette sank børsen dramatisk i en uke. Grunnen til dette kan ha vært at aksjonærer så at aksjeverdien hadde økt, med 11 % (som tidligere nevnt) og bestemte seg derfor å selge for å få et utbytte. Dette er selvfølgelig bare spekulasjoner.

Fra 30. november steg børsen igjen, og dette kan ha noe med at aksjeverdien var så lav at aksjonærer fant det smart å kjøpe på dette tidspunktet med tanke på utbyttet de kan få ved å eie aksjer i Statoil.

Selv om vi ser at aksjeverdien har steget i perioden generelt, kan vi se på aksjeutviklingen for de 5 siste årene at Statoil har hatt en mye bedre aksjeverdi før midten av 2008 - før finanskrisen kom. Men nå kan vi se at aksjekursene er på vei opp igjen. Statoil vant, under perioden jeg fulgte med på deres aksjeutvikling, en kjempe kontrakt hvor de skal være med å utvinne olje i Irak. I denne forbindelse skal de være med å utvikle et av verdens største oljefelt der nede. Det er nettopp slike kontrakter som får folk til å investere i Statoil ASA.

Andre grunner til investeringer den siste perioden, kan være at oljeprisen stiger på grunn av større etterspørsel - fordi verdensøkonomien har bedret seg. I tillegg har endringene i den amerikanske dollaren antagelig hatt noe å si, siden oljeprisen faktisk måles i dollar. Alt som er relatert til olje og gass kan være faktorer som påvirker Statoil ASA sin aksjekurs, siden de som sagt er innefor olje- og gassvirksomheten.
...................................

Kilder:
http://www.google.no/search?hl=no&source=hp&q=statoil+bransje&meta=&aq=f&oq=
http://www.oslobors.no/markedsaktivitet/stockOverview?newt_graph-stock_tab=intraday&newt__ticker=STL

Økonomisk globalisering

Når vi snakker om begrepet økonomisk globalisering, snakker vi om flernasjonale bedrifter, bedrifter som ikke har ett spesielt land som sin markedsplass, men selger og kjøper produkter over alt i hele verden. Grunnen til dette er at bedriften ønsker å operere der det er billigst. Det er veldig vanlig at vestlige bedrifter flytter si virksomhet til utlandet, da ofte produksjonen, siden det er mer lønnsomt. Vi kan si at økonomisk globalisering handler om samspill mellom mennesker, teknologi, ideer og medium globalt sett, som forutsetter fri flyt av varer, tjenester, arbeidskraft og kapital. Dette er et resultat av bl.a. politiske valg og teknologiske fremskritt.

Utviklingen av den økonomiske globaliseringen øker stadig. Aldri har verden vært så liten som den er nå med tanke på kryssinger mellom varer, kapital, informasjon, kultur og mennesker. Internett har også hatt stor betydning for å gjøre landegrensene mer vage. Myndighetene i mange land har redusert hindrene for handel med varer, tjenester og kapital gjennom de siste årene. Liberalisering av handel i samarbeid med andre land er blitt vanlig for næringsrivende land.

Selv om mange land blir stadig rikere pga. globaliseringen, er det mange land som stadig blir fattigere. Forskjellen mellom i- og lavkostnadsland blir større hevdes det. Velferdsøkningen vår går ut over de fattige i spesielt Afrika, Sør-Amerika og deler av Asia. Grunner til dette er fordi utenlandske selskaper tar resurssene til de innfødte uten at de innfødte får noe særlig igjen for det. Selv om de fattige blir fattigere og de rike blir rikere, øker samtidig levestandarden hos mange mennesker i de fattige landene.

Vi som er "vinnerne" i den økonomiske globaliseringen, har mistet mange industriarbeidsplasser i den vestlige verden. De store selskapene som flytter til billige produksjonsland er med på å forårsake dette. Videre blir mange såkalte "vinnere" gående arbeidsløs eller på trygd i velferdsstaten sin.

Den økonomiske globaliseringen er med på å skape en verden uten landegrenser, men allikevel blir forskjellene større. Globaliseringen gir oss tilgang til billige globale merkevarer som data, biler og filmer. Men det er ikke bare handel og salg som er aktuelt når det gjelder økonomisk globalisering. Vi kan også se at investeringer i utlandet stadig blir vanligere. Vi har mulighet til å kjøpe og selge aksjer i utenlandske selskaper på internasjonale børser. Flere fattige land vokser stadig mot en mer velferd. Land som Brasil, Mexico, Indonesia, Malaysia, Kina og India har hatt en økonomisk vekst som resultat av den globale økonomien - sammen med de rike landene som også har hatt en økonomisk vekst. Dette er et argument for den økonomiske globaliseringen: Levestandarden øker for alle på lang sikt. Argumenter mot økonomisk globalisering er at de fattige landene blir utnyttet både når det gjelder deres arbeidskraft og ressurser. I tillegg får ikke de fattige landene full tilgang til markedene på det internasjonale plan.

For bedrifter er økonomisk globalisering en stor mulighet for å samarbeide med andre internasjonale bedrifter, men på en annen side kan denne muligheten også øke nivået på konkurransen, og gjøre den tøffere - både på hjemmemarkedet og eksportmarkedet. Innenfor den arbeidskrevende industrien er det veldig vanlig å flytte produksjonen til lavkostnadsland. Som kjent er tekstilindustrien flyttet til Øst-Asia, og flere bedrifter gjør nettopp dette for å minke kostnadene og øke omsetningen.

Norge er helt klart et av de landet som sitter igjen med utrolig gode fordeler når det gelder økonomisk globalisering. I 2005 var Norge det tredje rikeste landet i verden, etter USA og Luxembourg. Oljen vi eksporterer er gode inntektskilder og er med på å øke vår velstand enda mer. På grunn av industrilandenes, noen vil påstå utnytting, av ressursene og arbeidskraften til de fattigere landene, øker stadig forskjellen mellom fattige og rike land. I dette paradokset, hvor samtidig velferden skal øke generelt, er samfunnsansvaret til hver enkle bedrift aktuelt når det gjelder redusering og flytting av arbeidsplasser i sitt eget land til lavkostnadsland, og utnytting av allerede fattige lands ressurser og arbeidskraft på grunn av all makten mange bedrifter har. Er det mulig å drive med økonomisk globalisering uten at det skal gå utover noen?


Kilder:
http://hvorhenderdet.nupi.no/Artikler/2007-2008/OEkonomisk-globalisering
http://www.fokuskvinner.no/Temasider/Globalisering/Fakta/1004
http://www.regjeringen.no/nb/dep/ud/kampanjer/refleks/innspill/oekonomi/cappelen_aa.html?id=493266
http://hvorhenderdet.nupi.no/Artikler/2007-2008/OEkonomisk-globalisering/(part)/1
Næringslivsøkonomi - Økonomi og ledelse, Johan T. Dale, Steinar Lyngstad, Siri Løvaas, Dalefag AS 2008